«В кризис можно нанять тех, кто раньше не ответил бы даже на письмо»

Дмитрий Комиссаров — российский IT-предприниматель, инвестор, основатель и руководитель ряда известных проектов в сфере технологий. Он стоял у истоков импортозамещения в сфере ПО, был сооснователем редактора «Лексикон», запускал первый коммерческий дата-центр в России и руководил созданием офисного пакета «МойОфис». Сейчас Дмитрий занимается развитием сложных технологических стартапов и венчурными инвестициями. «Альфа-Курс» поговорил с ним о предпринимательстве, технологиях, кризисах и выживании — и попытался понять, как делать жизнеспособный IT-бизнес.

«Тренировать мозг и смотреть на вещи под разными углами»

— В своих проектах вы нередко конкурировали с гигантами вроде Microsoft и 1С, а позже, в 2013 году, сделали ставку на импортозамещение — ещё до того, как оно стало трендом. На чём основано это «чутьё»? Как вы так точно улавливаете, что станет важным завтра?

— Не всегда это удаётся. Среди проектов, которыми я занимался, были те, которые выстрелили, и те, которые не выстрелили — это нормально. В Штатах, например, говорят, что хороший стартапер — это тот, у кого есть хотя бы одна неудача. Потому что такие люди, как правило, чувствуют возникающие проблемы.

Мне кажется, если у вас достаточно пытливый ум, то это интересно — вам интересно, что будет в будущем. С детства, наверное, как и большинство программистов, я люблю фантастику. Очень многие фантастические вещи уже оправдались, хотя казалось, что этого не будет. Например, я не думал, что искусственный интеллект того уровня, который есть сейчас, случится в наше время. Или беспилотные автомобили — это уже близко. Многие вещи сбылись, а многие — нет.

Поэтому я не могу сказать, что тут есть какой-то универсальный рецепт. Читайте фантастику, тренируйте мозг, делайте прогнозы, а потом соотносите их с тем, что случилось. Делайте ревью назад: что произошло, почему ваш прогноз не сбылся, что случилось по-другому.

— А что насчёт курсов, которые обещают научить предпринимательству?

— Я не верю, что можно сразу научиться мыслить как предприниматель. Мне кажется, склад характера формируется — есть люди, которым стоит быть предпринимателями, а есть те, кому, наверное, не стоит. Сильно это поменять сложно.

Одна из лучших вещей в моей жизни — когда мой куратор в компании IBS, Сергей Меркулов, заставил меня пройти курс корпоративных финансов. Бухгалтерия всегда была для меня далека, но после курса я заинтересовался корпоративными финансами, научился составлять P&L, делать прогнозы — это очень помогло и в бизнесе, и в жизни.

То есть нужно научиться каким-то вещам, которые точно важны. Если вы не махровый визионер, то понимать, как устроены финансы, обязательно нужно. Неплохо также понимать политику государства к экономике — что декларирует государство, куда движется экономика.

Мне нравится путешествовать, смотреть на разные страны, мне интересно, куда движется мир. Поэтому важно просто развиваться в разных областях, тренировать мозг, смотреть на вещи под разными углами — это тоже полезно.

— Вы упомянули корпоративные финансы. А что ещё, как вам кажется, в вашей нише стоит изучить, чтобы чуть больше понимать и о продукте, и о мире в целом?

— Я бы точно держал курс на технологиях — это очевидно: если вы в этом бизнесе работаете, нужно понимать, что, куда, зачем и почему. Но я смотрю на современную школу и высшее образование — мне кажется, что высшее образование вообще вымрет в ближайшие пять лет. Школа тоже не вызывает восторга, потому что там пытаются дать много знаний, которые будут бессмысленны через пять или десять лет. Я считаю, что стоит вернуться к той школе, которая была лет 150 назад.

Моё поколение было много читающим. И мне кажется, что сейчас этого сильно не хватает. Мы много читали, особенно в Советском Союзе, где книги были менее доступны, чем сейчас. Нужно было приложить усилие, чтобы прочитать классиков, в том числе зарубежных. Даже если ты не гуманитарий, нужно иметь общий, базовый уровень человеческого развития, поддерживать его, понимать психологию, законы общественного развития.

Agile повысил скорость и предсказуемость. Например, в начале 90-х точность прогнозов была около 50 %, а на момент создания «МойОфис» — уже под 90 %. Это концептуальная разница. Сейчас революция изменит профиль людей — команды будут меньше и состоять из совершенно другого типа специалистов.

Поэтому технологии — это важно. Плюс нужно быть достаточно развитой личностью, интересоваться тем, что происходит. Я, например, не умею петь и играть на музыкальных инструментах, но очень люблю музыку. Важно развиваться в разные стороны.

— Стоит ли сейчас стартаперам начинать бизнес в популярных направлениях, вроде ИИ и машинного обучения, или лучше заниматься тем, что нравится, в другой области?

— Я бы попытался спрогнозировать, не возникнут ли у конкурентов преимущества за счёт использования ИИ в вашей области. Это принципиальный момент, потому что ИИ сейчас проникает практически везде.

В России возможны проекты типа Deepseek, который показал, что можно строить модели, работающие на гораздо меньших ресурсах. Основная проблема ИИ — дорогое оборудование для запуска. Возможность делать что-то меньшими ресурсами — это российский профиль. В России хорошо решают сложные задачи и строят новые алгоритмы, обходные пути.

Если вы занимаетесь другим бизнесом, посмотрите, не принесёт ли ИИ драматические изменения в ваш бизнес. Например, я буквально на днях разговаривал с представителями крупных клиентов «МойОфис». Они в один голос говорят, что сейчас работа с документами в крупных корпорациях, несмотря ни на какие запреты, происходит следующим образом: берут документ, загружают его целиком в ChatGPT и получают другой документ. Это нарушает множество правил, но большая часть документов не связана с гостайной, поэтому уголовно это не наказуемо.

Знаете, никогда не нужно на новом газоне делать дорожки — люди сами протопчут удобные пути. Если люди идут в ChatGPT, значит, им так удобнее, и им плевать на правила. Это значит, что нужно двигаться в эту сторону.

Задача — перехватить инициативу и сделать работу с ИИ удобной и быстрой внутри продукта. Готового решения пока нет, но это смена ландшафта, и это то, что нужно делать. В хорошей книге «Выживает только параноик» одного из основателей Intel есть фраза о том, что нельзя почивать на лаврах, потому что где-то в гараже может появиться что-то, что выкинет вас из бизнеса. Это полностью относится к информационным технологиям.

Пример — Nokia, которая была лидером рынка с долей около 43 %, но за два года исчезла из-за нескольких неверных решений менеджмента.

Как выходить на зарубежные рынки и находить нужные контакты

— Давайте поговорим про зарубежный опыт. Как вообще возникла идея попробовать сделать что-то за рубежом?

— О, знаете, тут не я виноват. После шести лет работы я покинул компанию IBS, где делал несколько проектов, в том числе один из первых дата-центров в России. У меня был большой накопленный отпуск, и мы просто разговаривали с Максимом Ивановым, который участвовал в проектах, связанных с дата-центрами. Он работал в американской компании APC, которая поставляла инженерное оборудование. У него была идея ставить в аэропортах киоски, которые торгуют музыкой. Тогда видео на смартфонах ещё не было — это был 2006–2007 год.

Идея была давняя. Я его послушал и говорю: «Давай найдём самое важное событие в мире и съездим туда». Оказалось, что оно проходит в Лондоне. Мы купили туда билеты — они были довольно дорогие. Там была конференция, на которой собирались первые и вторые лица крупнейших компаний, издававших музыку в мире. Мы их послушали, познакомились с кем-то и решили: почему бы нам что-нибудь не сделать? Сделали компанию в Англии, получили права на музыку и даже дошли до реальных киосков, которые поставили в аэропорту — правда, не в Лондоне, а в Риме. Там какое-то время эта компания работала.

Потом она столкнулась с кризисом 2009 года, когда упал рынок рекламы. Мы хоть и продавали музыку, деньги должны были собирать с рекламы, потому что продажи музыки не окупают такой бизнес. Музыка — это просто повод, чтобы встать в аэропорту.

— Вы описываете всё это так просто. А как удалось договориться с музыкальными издателями, аэропортом?

— Знаете, я считаю, что русские, русскоязычные люди, то есть выросшие в бывшем СССР и странах, которые остались после распада СССР, довольно сильно отличаются. Мы ближе всего в предпринимательском отношении к американцам — нам море по колено.

После того как мы сделали английскую компанию, мы обратились в British Airport Authority (BAA), которая управляла всеми аэропортами Лондона. Потом её, по-моему, разделили, потому что признали монополистом. В Англии это примерно как у нас «Газпром» — что-то незыблемое. Англичане нам говорили: как вы туда вообще пришли, получили что-то? А мы просто зашли на сайт, там был телефон человека, отвечающего за аренду. Это общее место — и в России сейчас практически везде так. Нет особых проблем добраться до кого угодно.

В процессе этой истории мы вторыми в Англии получили права на музыку без DRM — это защита: раньше музыка продавалась зашифрованной и привязанной к плееру. Мы получили права вторыми после Apple. Мы были маленькой компанией, сделанной двумя русскими. За всё время жизни компании потратили, может быть, 3 млн долларов за два года. Мы были никем на этом рынке.

Например, нам нужны были люди из Apple. Я нашёл второго человека в Apple в Англии через LinkedIn. На самом деле нет особых преград. Если вам нужен Дональд Трамп — возможно, добираться дольше, но если кто-то из бизнеса — это не проблема. Главное — чётко сформулировать посыл. Правило пяти рукопожатий работает: вы можете найти любого.

У меня был случай, когда я приехал во французскую айтишную компанию, которая занималась операционной системой. В разговоре с сотрудником France Telecom я предложил сходить к IT-директору. Француз сказал, что это невозможно, потому что мы находимся в разном статусе. Я спросил — почему? Он ответил: так не положено. В России такого нет.

Большинство русских, занимающихся бизнесом, не видят таких запретов. Например, на ПМЭФе вы можете подойти и за 30 секунд объяснить, что хотите, и попросить назначить встречу. Это не бином Ньютона, нет никакого тайного знания. Можно почитать Карнеги или другие книги — всё это описано много раз.

Мне кажется, мы, представители русской ментальной культуры, гораздо меньше задумываемся о запретах и иерархии. В российских компаниях иерархия гораздо слабее, чем в Европе. У меня был опыт работы в компании DataFort, части системного интегратора IBS. Когда Siemens пытался купить DataFort, мы ездили в Мюнхен на переговоры. Нас повели на обед с первым вице-президентом Siemens. Вице-президентов там около ста, а первый — это просто очень высокий статус. Обед был торжественным, подавали только что появившуюся в Мюнхене спаржу. Это был приём, который можно сравнить с приёмом в Кремлёвском дворце с президентом — я не был, но со стороны так выглядело. Самое забавное, что обычно вице-президента в жизни не видели и относились к нему с диким пиететом.

В России даже в крупнейших компаниях руководителей боятся, лебезят, но этого гораздо меньше, чем в немецкой истории. Возможно, мы на другом этапе, потому что 36 лет назад был коммунизм, а капитализм развивается недавно. Может, через 50 лет мы тоже закостенеем, но мне бы этого не хотелось, потому что российская способность видеть цель и не замечать препятствий — это наше преимущество.

По сравнению с моим временем, сейчас порог входа вырос. Раньше можно было в один–два человека что-то сделать — сейчас сложнее, но не драматично. Существует огромное количество акселераторов, можно пойти поучиться, выиграть хакатон — всё это доступно.

— Вы упомянули, что связывались с Apple, когда делали киоски, и дошли до второго человека в компании. Как вы убедили его в валидности вашей идеи?

— Знаете, честно говоря, я не помню, чтобы я его убеждал. У меня был конкретный запрос, и он помог тем, что сказал: скоро будут лицензии без DRM. Ещё нам нужен был интерфейс для айподов, потому что айфоны тогда только готовились к выходу, а у всех был айпод с музыкой. Нам нужно было что-то, связанное с интерфейсом.

У меня был очень конкретный вопрос, и он ответил, что да — скоро будет, и направил меня к нужному человеку. Это обычное поведение: если у вас чёткий запрос, касающийся бизнеса, или, например, нужен роутинг внутри большой корпорации — даже очень большой босс обычно ответит. Это общепринятая практика.

Главное — не приходить знакомиться с идеей «я предприниматель из России и хочу того-то» — это никому не интересно. Если же вы спрашиваете что-то, что касается бизнеса собеседника, вы получите совет или вас направят к нужному человеку.

Это касается европейцев и американцев. С японцами всё сложнее. На первой тусовке, куда мы поехали, был вице-президент Sony. С японцами нельзя напрямую подходить к такому человеку — нужно обращаться через помощника и оставлять визитку. С европейцами и американцами всё гораздо проще и свободнее.

«Повторяемость бизнеса — очень важное качество»

— Какие ключевые роли важны для бизнеса на старте? И есть ли в нём место для гуманитариев?

— На самом деле нужен визионер — прежде всего. Визионер легко может быть гуманитарием. Дальше, в идеале, конечно, нужен человек, который понимает в финансах — это то, чего не хватает большинству стартапов. Мы считаем экономиста гуманитарием или нет?

Плюс нужен аналитик — и, наверное, не один аналитик. Вот это, мне кажется, обязательные части истории. А дальше сильно зависит от того, куда и в какую сторону двигаться, какого типа стартап. Если это глубокое, тяжёлое математическое приложение — одно. Если это B2C-шная история, например социальная сеть, мессенджер и так далее — нужны скорее трикстеры, то есть такие экторы (действующие люди), которые не связаны правилами, активно коммуницируют с другими людьми.

Но без аналитика и визионера, мне кажется, это вообще не работает — потому что визионера нужно приземлять. Тут ещё нужен хороший финансист, если есть.

— Если бы вы сейчас начали строить бизнес заново, на что бы сделали упор и какой проект строили бы, если пофантазировать?

— С точки зрения важности, подбор партнёров — это самое главное. Партнёры часто ссорятся, не понимают друг друга, расходятся в стратегии. Для успеха это одна из ключевых вещей.

Что бы я строил? Много всего «вкусного». Сейчас мой основной интерес — посмотреть на ландшафт рынка и найти направление, где ИИ позволит малыми средствами создать конкурентный продукт и вытеснить кого-то с рынка. Это самое интересное. Конкретно я не могу сказать, но мы смотрим на весь ландшафт, на всё, что происходит. Например… не знаю, что сейчас интересно? Сделать SAP. Я специально утрирую, потому что SAP — это не просто софт, это в основном консалтинг и бизнес-процессы. Просто как пример.

На рынке много историй, которые драматически изменятся. Например, в Петербурге таксисты вводят адрес голосом, а в Москве — в основном с клавиатуры. Я уверен, что одним из следствий развития ИИ станет то, что люди будут гораздо больше общаться голосом с телефонами и компьютерами. Больше, чем сейчас. Потому что, на мой взгляд, этот экспириенс в общем довольно ограничен. Это связано в основном с тем, что понимание естественного языка можно организовать «как тьфу».

За два движения пальцев можно сказать телефону: «Построй мне это», «Я еду туда» и так далее — сейчас это начинает, ну, почти идеально работать.

— Но вы проходили с вашими компаниями несколько кризисов — учат ли они видеть закономерности? Повторяются ли кризисы по одной и той же спирали или циклу, что позволяет предвидеть их?

— Безусловно, опыт влияет. Но тут палка о двух концах. У меня есть стартап, в котором у меня три процента акций, и я выступаю в менторской роли. В этом стартапе часто приходится наступать себе на горло, потому что прошлый опыт не всегда релевантен. У вас есть опыт, но нужно чётко понять — подходит он к текущей ситуации или нет.

Сейчас много споров вокруг кандидатуры Трампа. Я, наверное, 10–15 лет назад, когда он впервые появился, написал в Facebook, что это удивительная личность: три раза банкротился и три раза восстанавливал своё состояние. На мой взгляд, каждый, кто обсуждает Трампа, должен это помнить. Человек с такой живучестью — это уникальное свойство. Потому что у него было банкротство в США, и после этого он смог построить миллиардный бизнес. После нескольких банкротств! Это говорит о большой упёртости, выживаемости и во многом — везении.

Поэтому к разговору о том, что он дурачок, я отношусь осторожно. Может, он и ведёт себя по-разному, но за этим стоит повторяемость успеха. Люди могут выиграть миллиарды в лотерею — но обычно теряют их. А Трамп три раза серийно построил бизнес. К нему точно нужно относиться серьёзно.

— Но вы думаете, что это от природы, как личность, или это что-то приобретаемое?

— Я думаю, что и то, и другое важно. Безусловно, предпринимательский склад характера нужен, но учиться нужно по дороге — на своих ошибках. Иначе, как человек, переживший начало 90‑х, я помню много предпринимателей, которые не дожили до наших дней, потому что не учились на ошибках и допускали ошибки с фатальными последствиями.

Нельзя научиться с нуля — эта жилка должна быть. Причём у кого‑то она проявляется в предпринимательстве, у кого‑то — в исследованиях или науке. Это пытливость ума, которая должна быть изначально, а дальше нужно учиться.

Мы живём в мире, где учиться нужно постоянно. Вот почему я считаю, что высшее образование — большой вопрос. Вы приходите на первый курс, а к пятому то, что учили на первом, уже устаревает. Ещё и преподавателям нужно учиться и быть на переднем крае знаний — это очень сложная задача. В общем, всё меняется, и учиться нужно всё время.

Какие продукты стоит делать — и как понять, что из этого реально нужно рынку

— В 23 года вы впервые стали генеральным директором — по сути, тогда начался ваш путь как стратега. При этом за плечами были только университет и армия. Как приходит понимание, куда вести команду и с чего вообще начинать?

— На самом деле, когда я учился, думал, что буду программистом. Потом оказалось, что если хочешь заниматься чем-то интересным, очень часто приходится стать лидером, а став лидером — генеральным директором, потому что программное обеспечение — в основном стартаповская история.

В стартапах, если выдвигаешь идею, нужно за неё отвечать. В 23 года я стал директором компании, которая использовала момент и конвертировала шрифты в формат TrueType, чтобы их можно было использовать в Windows. Русского Windows тогда не было, поэтому мы делали русификатор Windows и продавали его примерно за половину цены Windows. Это была не стратегическая история, а ситуативная — конкретная проблема, которую решаешь, предоставляя людям решение. В начале массового развития компьютеров в России не хватало программ, связанных с языком и локализацией.

Если говорить о стратегических вещах, то в 1995 году мы решили создавать пакет «Русский офис». Он не был полноценным офисным пакетом, но состоял из переводчика, русификатора и программ, которые позволяли работать с российской спецификой, отсутствующей в продуктах Microsoft.

Эти вещи могут быть неочевидны сейчас, но любая история — это решение чьей-то проблемы. Если видите проблему, нужно прикинуть, можете ли её решить.

Многие считают, что судьба журналистов и программистов тяжела — вернее, она легка, потому что их заменит искусственный интеллект. Есть интересный момент: построить свой ChatGPT или DeepSeek — это гигантские деньги, миллиарды долларов или сотни миллионов, и это тяжёлая стратегическая история. Но с другой стороны, используя чужие ChatGPT, открывается рынок множества небольших помощников, которые решают разные задачи.

Например, вчера мы общались с человеком, который сегодня презентует на большой конференции утилиту, которая слушает групповой разговор в Telegram, анализирует его, раздаёт задачи и заносит их в календарь. Подобные потребности возникают каждый день, и достаточно легко, если видишь системную проблему, проанализировать, можешь ли её решить в срок и какими средствами. Такой кейс и означает создание проекта или компании.

— У вас есть фонд, который занимается большими идеями. Можно, конечно, делать для них MVP на коленке, но непонятно, насколько оно сработает. Чем сейчас занимается ваш фонд и какие проекты вам интересны?

— На самом деле сейчас через фонд мы практически ничего не делаем, потому что форма ЗПИФа (закрытого паевого инвестиционного фонда) оказалась неудобной, и мы пока думаем, что с этим делать дальше. Вы правы, меня больше всего привлекают проекты, которые технологически очень сложны и требуют больших затрат для входа. Во-первых, такие проекты трудно повторить, во-вторых, я с маленькой командой считаю, что умею хорошо работать именно с такими задачами — это редкое качество на рынке.

— Есть ли какие-то более правдивые метрики, которые при анализе компании или сферы дают больше информации, чем публичные заявления?

— Знаете, есть такой инвестор — Уоррен Баффет, который считается одним из самых успешных в истории. Он говорил, что покупает акции компаний, которыми сам пользуется — общеупотребительные бренды или символы качества. Например, Gillette — хотя сейчас многие мужчины бреются электробритвами, этот бренд сохраняет свою ценность. Coca-Cola — ещё один пример. Я бы искал компании с такой глобальной и устойчивой ценностью, пусть даже небольшой.

— Учитывая специфику тяжёлых технологических проектов, многие стартапы могут оказаться «мыльными пузырями». Как вы понимаете, какие идеи настоящие, а какие — нет?

— Отличный вопрос. Самое важное — как можно быстрее начать общаться с реальными клиентами. В этом есть дилемма: для тяжёлого технологического проекта MVP зачастую можно сделать только спустя длительное время. И это, на мой взгляд, главная проблема — долгий путь от начала инвестиций до появления первого минимально жизнеспособного продукта.

Я считаю, что нужно максимально быстро вкладываться в проверку гипотез на клиентах. Другого пути просто нет, потому что придуманный продукт иначе не проверить.

Например, в истории «МойОфис» одной из главных проблем было недооценивание time-to-market. Казалось бы, в команде были специалисты, хорошо знающие офисные решения — люди, которые работали в Microsoft, были евангелистами Microsoft Office, делали мобильный офис, востребованный во всём мире. Но всё равно, когда команда приходила к клиентам, те говорили: «Я хочу вот это», чего не было в изначальном плане, и приходилось менять roadmap, добавлять новые функции. И по-другому не бывает — невозможно предугадать всё заранее. Поэтому чем быстрее вы добираетесь до клиента и проверяете гипотезы, тем лучше.

«У нас предпринимателей не очень любят»

— Люди продвигают проект и делают его успешным, или есть какой-то иной секрет успеха?

— Знаете, бывает, конечно, и везение, когда выстреливает проект, но я считаю, что больше всего в успехе играют люди. Большой российской проблемой является то, что у нас предпринимателей не очень любят — это не самая популярная категория среди населения. В США, если заметить, ориентированы на то, что основатели крупных проектов, не важно в IT или нет, становятся известными и уважаемыми не только по позиции, но и по деньгам. Там любят таких людей, как Маск, Цукерберг, Шмидт, Брин, Пейдж.

Очень важен момент сохранения преемственности, потому что каждый новый проект — это всё равно что-то другое. Например, ВКонтакте — другой проект, и если поменять Дурова в Telegram, думаю, что и Telegram изменится. Мне нравится, как Дуров выступает, но я не уверен, что он приятный в жизни человек. Тем не менее, Telegram — это синергия команды и основателя, который такой, какой есть, а мог бы быть другим.

— Какие факторы наиболее сильно коррелируют с успехом бизнеса?

— Удача. Без везения всё равно редко что-то бывает, потому что в значительной степени нужно попасть в хороший момент. Помимо самой идеи, это должен быть хороший момент. Например, если вы начнёте бизнес сегодня, завтра, через полгода, до того момента, пока вы выйдете на хоть какой-то доход, прибыль, и начинается глобальный кризис — вам не повезло, извините. Это достаточно частая история. Либо вы начали чем-то заниматься, а это отменили — как, например, было у Telegram с его криптовалютой, которая не получила разрешения. Они вернули инвестиции, причём с потерями самого инвестора. Думаю, что это стоило Дурову достаточно большого количества крови. Поэтому всё-таки везение нужно.

Но, знаете, мне кажется, что больше всего дальше играет упорство и способность достигать своих целей, несмотря на трудности. Бизнес без упорства, и такой упёртости, наверное, не работает, потому что дорога редко выстлана розами, лепестками и всем остальным. В принципе, бизнес — это в любом случае трудности. Вы что-то можете не рассчитать, вы зависите от внешних обстоятельств, от людей, которые иногда болеют, иногда обманывают, иногда ещё что-то происходит. В этом отношении очень важна способность на длинной дистанции методично достигать целей.

— Вы упомянули много кризисов, несмотря на которые вам удавалось создавать продукты, которые умудрялись жить. Получается, удача была на вашей стороне?

— На самом деле, на третьем проекте вы уже не делаете чего-то такого. Кризис означает, что нужно сократить потребление, возможно, сократить людей.

Если говорить о биржах, то большие западные состояния в кризис приходят и скупают активы, а в периоды подъёма не показываются. Кризис — лучшее время для начала нового проекта, потому что вы тратите меньше денег на запуск, и вам доступны люди, которые в обычное время недоступны, у них есть постоянная работа.

У меня была фраза, что в кризис детей рожать очень хорошо, потому что иногда, если вы потеряли работу или не видите смысла, у вас есть время посвятить воспитанию детей. В России все привыкли к тому, что кризис — это норма. Хорошо это или плохо, но изменить окружающую среду нельзя. Мы живём в мире, который постоянно меняется.

Можно пытаться устроить революцию, но это неправильный путь. Правильный — принять обстоятельства и делать то, что нужно, адаптироваться. Кризис — хорошее время, потому что на рынке появляется много людей, которые в обычное время не пошли бы к вам работать. Люди меняют работу редко, часто десятилетиями работают на одном месте, а в кризис появляется возможность — почему бы не воспользоваться?