Международное партнёрство необходимо для устойчивого роста бизнеса во всём мире — в последние годы это осознали и российские предприниматели. По данным совместного опроса Консультативного совета по иностранным инвестициям в России (КСИИ), Группы компаний Б1 и «Деловой России», более чем у половины компаний (61%) уже есть партнёрства в странах-участниках БРИКС. Представители малого и среднего бизнеса видят Китай своим основным партнёром, крупные компании, помимо Китая, также выделяют бизнес из Индии (70%) и ОАЭ (50%).
Так для чего же необходимо укреплять международные связи в бизнесе и главное, как это сделать?
У выбора такой стратегии есть очевидные преимущества:
- Доступ к новым ресурсам, клиентам, инвесторам и рынкам сбыта за пределами своей страны.
- Обмен знаниями и технологиями, совместные исследования и разработки.
- Совместное пользование складскими помещениями и логистическими структурами.
- Усиление узнаваемости бренда и репутации.
Однако у этой истории есть и обратная сторона медали — нюансы взаимодействия, которые важно учесть заранее, чтобы как можно эффективнее выстраивать партнёрство с самого начала.
Среди них:
- Культурные и языковые барьеры.
- Требования законодательства и правовых норм: что работало у нас, нужно адаптировать под местные реалии.
- Специфика работы на расстоянии: от бытовых неудобств координации работы до отсутствия возможности встречаться лично (что критично для некоторых культур).
По данным опроса ВШЭ в 2023 г., около 40% представителей российского бизнеса указали на трудности в адаптации к рынкам, менталитету и культуре, а 43% отметили барьеры в коммуникации с зарубежными партнёрами. Это дало понять: предпринимателям из России нужно учиться выстраивать межкультурные партнёрства.
Теоретическая база для понимания разницы в бизнес-культуре
Понятное дело, что межкультурная дистанция не новость. Как говорит мировой эксперт по кросс-культурному менеджменту Эрин Мейер: «Мы настолько привыкли к своей культурной призме, что забываем — в других странах всё может быть по-другому». К слову, Мейер внесла существенный вклад в понимание подводных камней межкультурных партнёрств, как и голландский исследователь Герт Хофстеде и британский лингвист и консультант Ричард Льюис.
Исследователи подчёркивают: каждая культура имеет свой «рабочий профиль». Хофстеде первым системно описал эти различия. Например, разные уровни дистанции власти: где-то партнёры ждут жёсткого вертикального решения, а попытка демократичного обсуждения воспринимается как слабость.
Индивидуалистические культуры ориентируются на личную ответственность и KPI, коллективистские — на интересы группы и лояльность. Это объясняет, почему одни партнёры требуют регламентов и контрактов на каждом шагу, а другие готовы двигаться по ходу дела.
Мейер добавила прикладной взгляд на переговоры: прямые культуры ценят ясность, критикуют открыто и быстро переходят к делу. Контекстные говорят намёками, и многое считывается из отношений, а не слов. В одних странах доверие строится через компетентность и результат, в других — через личные встречи, ужины и время, проведённое вместе. Консенсусные культуры требуют участия многих людей в принятии решения, поэтому переговоры идут дольше.
Льюис систематизировал рабочие стили:
- Линейно-активные партнёры (США, Германия) придерживаются планов и дедлайнов.
- Мульти-активные (Россия, Латинская Америка) работают параллельно и гибко.
- Реактивные (Япония, Корея) избегают прямых столкновений и часто выражают несогласие косвенно.
Это объясняет, почему одни воспринимают отклонение от графика как угрозу, а другие — как естественный ход работы.
Практическое применение
Все эти модели нужны не для того, чтобы знать теорию, а чтобы предсказать, где вас может ждать недопонимание. Изучение работ Хофстеде и Мейер поможет заранее увидеть возможные конфликтные ситуации.
В партнёрстве компаний из России и Китая российские бизнесмены будут склонны прямо говорить, что думают в отношении слабых сторон партнёрства или сложных ситуаций в бизнесе, а китайцы — максимально завуалированно. Как следствие, может возникнуть недопонимание и оскорблённые чувства с обеих сторон.
Модель Льюиса помогает классифицировать стили взаимодействия. Например, отечественные предприниматели могут быть более эмоционально вовлечены, а достаточно сдержанное поведение европейских коллег может быть воспринято, как незаинтересованность в сотрудничестве и успехе общего дела.
Все эти модели дают основу для культурной эмпатии. В международных партнёрствах они могут помочь адаптировать лидерство, улучшать обратную связь и построить доверие. Культура влияет на скорость переговоров, уровень формальности и способ обсуждения конфликтов. Понимая эти различия, предприниматель снижает риски, ускоряет договорённости и делает партнёрство устойчивым — потому что взаимодействует не вслепую, а с пониманием того, как мыслит другая сторона.
К чему приводит непонимание культуры партнёра
Отказ от подготовки и анализа культурного кода — прямой путь к недопониманию и провалу партнёрства. Развитый кросс-культурный интеллект — умение не просто знать, а чувствовать и адаптироваться. Вот пара бизнес-кейсов, где культурные факторы были ключевыми для усложнения бизнес-процессов и разногласий партнёров.
СИБУР и Reliance Industries (Индия)
В 2012 году российская компания заключила с индийскими партнёрами соглашение о строительстве завода по производству бутилкаучука. Завод запустился существенно позже запланированных сроков, только в 2019 году.
Российские менеджеры отметили, что каждая встреча задерживалась на несколько часов, во время которых никто даже не испытывал неловкости за ожидание другой стороны. В ходе переговоров индийские партнёры постоянно прерывались и уходили от сути к незначительным деталям. В беседах с индийской стороны участвовало по 15–20 специалистов. Даже зафиксированные письменно договорённости игнорировались. Россиянам пришлось долго адаптироваться к индийским принципам ведения дел, чтобы продолжить развивать проект, хоть и не по тому графику, который представлялся вначале.
Daimler-Benz AG и Chrysler Corporation
В 1998 году немецкая компания Daimler-Benz слилась с американской Chrysler в компанию DaimlerChrysler. Это было крупнейшее трансатлантическое слияние в истории автомобилестроения. Однако культурные различия стали фатальными: немцы придерживались строгой иерархичной культуры с акцентом на инженерное совершенство, долгосрочное планирование и качество. У американцев из Chrysler была более гибкая, рискованная и маркетингово-ориентированная культура, где решения принимались быстро, без бюрократии.
Конфликты возникали из-за разных подходов к управлению: немцы критиковали американцев за непрофессионализм, а американцы считали немцев застывшими. Это привело к потере синергии, снижению прибыли и репутационным потерям. В 2007 году Daimler продала Chrysler, признав, что культурная интеграция провалилась.
Как строить работу с партнёром из другой страны
Из какой страны бы не был ваш партнёр, важно понимать, что культурные особенности существенно влияют на деловые отношения.
Заранее соберите информацию об особенностях деловых отношений в этой стране:
- Как быстро заключаются сделки?
- Что нужно для формирования доверия?
- Какими аргументами эффективнее всего убеждать?
- Как высказывать критику и вести себя в случае конфликта?
- Какое отношение к срокам и обязательствам?
- Кто и на основании чего принимает ключевые решения?
Оцените, насколько вам близок такой стиль общения и формат партнёрства. Если вы сразу не сходитесь в важных для вас моментах, то дальше напряжение может только расти.
Возможно, в какой-то момент вы встанете перед выбором: придерживаться своих установок или принять тот факт, что другие не сумасшедшие, а просто другие. Так вы даёте шанс этому партнёрству, даже если предполагаете, что работать в определённых моментах будет некомфортно. У каждого человека может быть свой опыт и свои особенности, отличающиеся от традиций его культуры, — проведите партнёрскую сессию, на которой обсудите все важные и спорные моменты на стыке культур.
Если партнёрство складывается, то стоит внимательно подойти к выстраиванию коммуникационных процессов. Это требует множества договорённостей: как строится команда, кто принимает решения, как подаётся обратная связь. И здесь особенно важно учитывать различия в ценностях, коммуникациях и поведении, чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность.
Построение команды
Важно понимать культурные особенности в иерархии, доверии и групповой динамике.
Западные страны ориентированы на индивидуализм, профессиональную компетентность, чёткие роли, но при этом демократическое принятие решений. Азиатские и латиноамериканские — на более жёсткую иерархию в принятии решений, коллективные ценности и доверие по знакомству и родству.
Если в вашем бизнесе будут трудиться сотрудники из разных стран, важно найти баланс в сочетании специфики культур друг с другом.
Выстраивайте системы мотивации персонала с учётом культурных особенностей сотрудников. Например, для выходцев из азиатских стран важным будет упор на их вклад в общее дело, для сотрудников с западной культурой больше внимания стоит уделить оценке личных достижений и карьерному росту.
Принятие решений
Здесь важно учитывать различия в скорости, консенсусе и толерантности к риску. Одни будут предпочитать детальный анализ ситуации, могут принимать решения с высокой долей неопределённости. При этом партнёрам из одних стран комфортнее спланировать весь процесс и условия сотрудничества сразу, другим — оставить пространство для манёвров и изменения условий партнёрства по ситуации.
Заранее обсудите, как будут приниматься решения, сколько времени на это потребуется, какие этапы нужны предварительно, нужно ли коллективное обсуждение вопросов, кто и на основе какой информации принимает ключевые решения.
Обратная связь
Обратная связь зависит от стиля коммуникации и отношения к конфликтам. Он может быть прямой, открытый и мягкий. При этом партнёры из одних стран будут общаться достаточно жёстко и по существу рабочей задачи (в приоритете именно рабочий вопрос), другие — с фокусом на отношения и желание как можно дольше сохранить их максимально гармоничными.
Обязательно до начала сотрудничества узнайте, как принято общаться и давать обратную связь в культуре вашего партнёра. Если хотите быть понятыми и услышанными, стройте общение по принципам, к которым он привык.
Можно также предупредить партнёра о том, как принято общаться у нас. Например, предупредить, что вы сейчас скажете достаточно жёсткие слова, но делаете это потому, что цените ваше партнёрство и хотите, чтобы оно было ещё сильнее.
Договорённости на бумаге
Отношение к правилам и контрактам в разных странах и культурах тоже разное. В одних — это строгий инструмент фиксирования обязательств, в других — гибкий, подстраиваемый под обстоятельства.
Чтобы минимизировать риски срыва обязательств, недопонимания, в контрактах укажите KPI, штрафы и механизмы мониторинга, адаптированные к культурам (например, регулярные отчёты для партнёров). При этом укрепляйте обязательства через неформальные соглашения или гарантии от авторитетов (государство, лидеры). Важно заранее обратить внимание, какой стиль разрешения споров чаще используют в конкретной стране: предпочитают формальные процедуры или переговоры и посредничество. Чтобы снизить риски, добавляйте культурно-чувствительные пункты, например, обязательные переговоры перед судом. Создавайте совместные правила разрешения споров.
Подводим итоги
Межкультурное партнёрство — это не про «знать иностранные традиции», а про способность адаптироваться. Докрутить свои процессы, коммуникацию и ожидания под другую реальность.
Успешные международные сделки строятся на культурной чуткости: понимании, как партнёр принимает решения, что для него важно в доверии, как он воспринимает обратную связь и каким образом фиксирует договорённости. Когда предприниматель учитывает эти различия, он не просто снижает риски для своего дела — он может сделать партнёрство более устойчивым, прогнозируемым и выгодным. В итоге выиграют обе стороны: меньше конфликтов, быстрее договорённости, выше качество совместной работы и сильнее эффект от расширения на международные рынки.
